impulse 2/2020 – Das Magazin der ias-Gruppe

12 imp uls e 2 / 2 02 0 und einen positiven Umgang vermitteln. Aber der technologische ist nur ein Aspekt unter vielen. Es geht im Kern um die Veränderung von Arbeitsorga- nisation und -kultur. Die Rolle der Führungskraft verändert sich hin zum Coach und Moderator. Was muss ich also als Führungskraft tun, damit die Zusammenarbeit erfolgreich ist? Unternehmen brauchen Menschen, die schnell gro- ße Anpassungsleistungen vollbringen, um in einer Welt im „permanent change“ dauerhaft zu bestehen. Sie brauchen Innovation und Geschwindigkeit. Der elementare Faktor für erfolgreiche virtuelle Teams ist dabei Vertrauen. Vertrauen braucht Kommunika- tion, Routinen und Struktur. Es hat sich bewährt, zu Beginn der Zusammenarbeit mit einem persönlichen Treffen zu starten. In diesem ausführlichen Kick-off- Meeting sollten Führungskräfte offene Fragen mit dem Team klären. Später sind weiter regelmäßig „echte Treffen“ zu organisieren. In der Anfangs- phase der virtuellen Zusammenarbeit liegt es dann nahe, sich gegenseitig viel Feedback zu geben sowie Emoticons in Mails zu verwenden, um den emoti- onalen Kontext mitzuliefern. Videotelefonie unter- stützt den Kontakt und den Vertrauensaufbau. Die Führungskraft muss sich dementsprechend zu einem wahren Meister der Kommunikation entwickeln. Die Führungskraft hat auch die Aufgabe, nach Wegen zu suchen, die die Kaffeeküche als den Ort A R B E I T & GE SU NDH E I T für positiven Austausch und gemeinsame Zeit er- setzen können. Das bedeutet: Chatfunktionen ein- zurichten oder eine Art digitales Schwarzes Brett, auf dem sich die Teammitglieder auch außerhalb ihrer Arbeitsthemen austauschen können. Schnel- les Feedback ist auch gefragt, wenn es um Kritik geht oder wenn Vertrauen infrage steht. Kritische Situationen müssen gerade dann schnell geklärt werden. Erfolgreiche virtuelle Teams haben eine Führungskraft, die häufig den persönlichen Kontakt sucht. So kann sich Verstehen und Verständnis für die weitere Zusammenarbeit gut entwickeln. Dann gilt es, Regeln abzustimmen: Beim Führen auf Distanz setzt die Führungskraft Schwerpunkte, vertraut auf Eigeninitiative und unterstützt diese aktiv. Wo sind häufige Fallstricke für Führungskräfte? Darauf zu vertrauen, dass die Mitarbeiter sich selbst gut organisieren können, fällt manchen Führungs- kräften noch schwer. Sie haben häufig gelernt, die Organisation in der Hand zu haben, ihr Führungs- stil fußt auf Kontrolle. Das steht dem erfolgreichen Arbeiten über Distanz im Wege. Denn hier gibt ein Teamleiter eher Hilfestellung, legt Rollen, Regeln und Verantwortlichkeiten fest. Er gibt Raum für Austausch und ermöglicht Perspektivwechsel, um eine gemeinsame Haltung zu entwickeln. Er muss etwas vorleben, was er unter Umständen selbst noch nicht ausreichend kennt oder schätzt, und braucht eventuell dabei selbst Unterstützung. Darüber sind sich wenige Unternehmen bewusst. Führungskräfte brauchen selbst das notwendi- ge Handwerkszeug und das geeignete Mind-Set, wenn sie die Aufgabe erfolgreich meistern wollen. Und das beschränkt sich nicht nur auf die Tech- nik, die bei Veränderungsprozessen immer sehr im Fokus von Unternehmensleitungen steht, sondern auch auf die Einstellung und den Umgang mit den neuen Arbeitsformen. Die Technik ist ja nur eine Voraussetzung für die Arbeit in virtuellen Teams. Über den tatsächlichen Erfolg bestimmen hingegen viele weiche Faktoren wie Vertrauen, Zuversicht, Empathie, die Kommunikationsfähigkeiten und die Wandlungsbereitschaft aller. Heißt das, Führung wird überflüssig? Nein, auf gar keinen Fall. Im Gegenteil. Auch ein virtuelles Team führt sich nicht von selbst. Es be- nötigt sogar sehr viel mehr Führung, um wirklich erfolgreich zu sein.