Beispiel für ein ganzheitliches BGM: Hansewasser

Das Abwasserunternehmen hanseWasser Bremen GmbH betreibt als Partner der Freien Hansestadt das 2.300 Kilometer lange Bremer Kanalnetz. Es sichert in zwei Kläranlagen in Seehausen und Farge einen wirtschaftlichen und umweltgerechten Reinigungsprozess für das Abwasser aus Bremen und den Nachbargemeinden sowie für Industrie- und Gewerbekunden. Das Unternehmen handelt ganzheitlich – für ein gesundes Bremen. Und Gesundheit, das fängt für hanseWasser bei den eigenen Mitarbeitern an.

Imke Libuda ist Leiterin der Personalbetreuung bei hanseWasser und verantwortlich für den internen Gesundheits- und Arbeitsschutz. Sie hat die genauen Zahlen im Blick. Die zeigen, was erreicht wurde – und ob die Maßnahmen im Betrieblichen Gesundheitsmanagement (BGM) greifen. Dafür wurde gemeinsam mit der ias-Gruppe der „Gesundheitsindex“ entwickelt und im Unternehmen ausgerollt.

Gesundheit fördern, Prämie erhalten

Die Idee dahinter: Anreize schaffen, um sich für die Gesundheit der Mitarbeiter zu engagieren. „Bei hanseWasser werden gemeinsam mit den Führungskräften und einzelnen Teams jährliche Zielvereinbarungen getroffen. Das ist ein eingespielter und bekannter Prozess. Das Neue ist: Mit dem Gesundheitsindex soll das Thema Gesundheit ein neues Gewicht bekommen“, erklärt Imke Libuda.

Der Gesundheitsindex besteht aus drei Bausteinen: zum Ersten die Gesundheitsquote, zum Zweiten Fehlzeiten und zum Dritten Gesundheitskultur und -maßnahmen. Für den Erfolg der BGM-Maßnahmen kommt es auf die Überzeugung und Unterstützung der Fachbereiche an: „Ein ganzheitliches Gesundheitsmanagement funktioniert nur, wenn es von innen heraus gelebt wird. Nur wenn unsere Führungskräfte und auch Mitarbeiter überzeugt dahinterstehen, können wir das Thema aktiv vorantreiben“, sagt Libuda. Ihre Erfahrung zeigt: „Anstatt vermeintlich geeignete Maßnahmen mit der Top-down-Methode umzusetzen, ist es besser, die Personen vor Ort in den Abteilungen auf Augenhöhe zu aktivieren. So werden Ideen dort geborgen, wo sie letztlich auch greifen müssen.“

Die Gesundheitsziele schlagen die Führungskräfte daher selbst vor. Sie werden abteilungsspezifisch individuell vereinbart und unterscheiden sich dementsprechend: Will Führungskraft X sein Team für den Betriebssport begeistern, möchte Bereichsleiter Y dagegen eher die Ergonomie bei Tätigkeiten im Außendienst verbessern. Etwa dort, wo schwere Kanaldeckel gehoben werden müssen, um das Bremer Kanalsystem zu inspizieren.

Ein Lernprozess für alle Seiten

Aber können die Führungskräfte in den Fachbereichen auch Gesundheitsmanager sein und beurteilen, was ihre Teams an BGM-Maßnahmen brauchen? „Die besten Anregungen kommen aus den Bereichen selbst“, sagt Libuda. „Wir aus dem Personalbereich stehen natürlich beratend zur Seite, geben Impulse oder konkrete Instrumente an die Hand.“

Was trotzdem auffällt: „Das klassische Gesundheitsbild sitzt noch fest in vielen Köpfen. Es muss erkannt werden, dass Gesundheit mehr ist als die richtige Sitzhaltung und der Apfel als Pausensnack“, sagt Libuda und verweist auf den Zusammenhang zwischen der individuellen und der organisatorischen Gesundheit.

Das Projekt ist daher ein Lernprozess für alle Beteiligten und ein Weg hin zu Maßnahmen, die auf beides – die Gesundheit der Mitarbeiter und des Unternehmens – einzahlen. Das können Workshops sein, die interne Prozesse optimieren und die Zusammenarbeit zwischen Abteilungen verbessern, oder Seminare, die Mitarbeiter für den Dialog mit verärgerten Kunden oder Anwohnern stärken.

Am Ende des Jahres wird deutlich, ob gemeinsam vereinbarte Ziele erreicht wurden. Gründe und Ursachen werden analysiert und Optimierungen vorgenommen. Neben den persönlichen Aha-Erlebnissen der Führungskräfte zeigen die Ergebnisse der Mitarbeiterbefragung zur Gesundheitskultur, ob Maßnahmen greifen oder ob ein neuer Ansatz gewählt werden muss.

Impulse setzen

Das BGM gibt den strategischen Rahmen vor, in dem sich die Führungskräfte bewegen können. „Voraussetzung für eine erfolgreiche Umsetzung des Gesundheitsindexes ist eine gute Einführung und Begleitung, verbunden mit der Bereitschaft der Führungskräfte und Mitarbeiter, auch etwas verändern zu wollen. Wir sind die Impulsgeber, Berater und Unterstützer“, sagt Imke Libuda. „Wir haben in der Vergangenheit viele positive Erfahrungen mit Veränderungsprozessen gemacht. Auch aktuell sind wir auf einem guten und damit gesunden Weg.“